z_memo

Works
・「集中している2割の時間で8割は完成している」パレートの法則
・ポモドーロテクニックの実践（48分-1pom）1pomodoro
・「今回は違う」（This time is different） VS「これはいつか来た道」（We have been here before）
・「小さな基本を日々実践しておけば、大きな問題は自然に防げる」という経験則
・「ミスを前提」とした作業、自己完結を心掛ける。
・「1回目は挑戦、2回目は改善、3回目からルーチンワーク」
・些細な点ほどすぐ質問
・「すると、こういう場合はどうだろうか？」と仮定をメモしておいて、質問する。


洗い出しとは（項目,問題,課題の3点セット）
1.　状況把握　対象を問診して現状に関する情報を得る
2.　視点導入　情報にある視点を持ち込んで、並び替えて問題の本質を突き止める
3.　課題設定　問題解決のためにクリアすべき課題を設定する
短時間業務は、作業軸で段落分け（フェーズ分け）を行い、整理していくことが必要。
長時間業務は、時間軸で段落分け（フェーズ分け）を行い、整理していくことが必要。


実装フェーズ 分析フェーズ 改善フェーズ 例）料理
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要件定義  レポート確認 実施  食べたい
基本設計  モニタリング/分析 評価  レシピ（材料、調理法）
開発  原因調査  報告  材料購入
テスト  課題発見  ファイリング/保存 調理
リリース  検討  共有  完成

・理想的なA案
・現実的なB案
・保守的なC案
・改革的なD案
・変則的なE案
・ネタ的なF案まで瞬時に思い付く”

命題　逆・裏・対偶

・MVP(Minimum Viable Product):「1機能・1プロトタイプ・1検証」に絞り込むこと。
・MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)　(メシー:モレなくダブりなく)
・ECRS（改善の4原則）
　Eliminate ＝「排除」
　Combine ＝「結合」
　Rearrange ＝「置換」
　Simplify ＝「単純化」


・指示する内容はCCS（Clear＝明瞭に　Concrete＝具体的に　Short＝短く）となるように伝えます。
・指示する方法はCCQ（Calm＝穏やかに　Close＝近づいて　Quiet＝静かに）を守って行います。
「まやく」のように劇的に効果があがるフレーズ
・まじめに
・やさしく
・くじけない

・システム屋としては、ダミーの環境やらデータが本番環境に残っている時点で失格。
　例えどんなデータを使ったとしても、本番前に完全にクリアして余計な物を欠片も残してはならない。

・共通処理ならばなんでもユーティリティクラスにすればよいわけではありません。
　本来ならオブジェクトにしたほうがよいものをユーティリティクラスにすると、メリットを生かせない、融通の利かないシステムになってしまいます。
　まず考えられるのは「状態を持たない処理」です。
　「変換前のデータ」を渡すと「変換後のデータ」が手に入ればよく、状態を持つ必要はありません。 
　このように、状態を保持し続ける必要がない処理はユーティリティクラス化に向いています。 
　また、単なる計算や関数などもユーティリティクラス向きです。

・ファサードは「建物の正面」という意味です。
　サービスインタフェースを作るのがめんどくさいと思われる方も多いことでしょう。 
　複雑なAPIを適切な順番で実行するための、シンプルな入り口を作るという目的があります。 
　ルールがないと、アクションクラスから直接呼び出したいという誘惑には勝てず、サービスレイヤを構築することは難しいはずです。
　仮の実装をモックオブジェクトとして用意することで、実装を待たずにアクションクラスや画面の実装・テストができるようになります。

・テンンプレートメソッドパターンは、そのような「似たような流れの処理」をスーパークラスで共通化し、
　「固有の処理」をサブクラスにまかせることで、「処理のテンプレート」を作成するパターンです。 
　 これにより、すべての処理の流れの枠組みを共通化することができ、またサブクラスでは個々の処理のみ実装すればよいという状態になります。

・共通のパターンを見分けて再利用する。
　理想的な設計に至るために絶えずコードをリファクタリング（書き直し）することを恐れません。

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悪文と良文から学ぶロジカル・ライティング
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100430/347675/

・場所に関すること：「～の」を「～にある」「～にいる」に置き換える。
例：「会議室の机の上の…」→「会議室にある机の上の…」

・時に関すること：「～の」を「～における」に置き換える。
例：「入社時の注意点の話の内容…」→「入社時における注意点の内容…」

・対象に関すること：「～の」を「～に関する」に置き換える。
例：「今期売り上げの報告の概要の…」→「今期売り上げに関する報告の概要の…」

・所有物に関すること：「～の」を「～が持っている」「～が所有する」に置き換える。
例：「部長のパソコンのデスクトップ上のフォルダーに…」→「部長が持っているパソコンのデスクトップ上のフィルダーに…」

・「の」を省略する。
例：「今回の企画の成立の条件の一つは…」→「今回の企画成立条件の一つは…」
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「人と違う道を選べば、危険も伴うが、本当に好きな仕事ができ、成功を手にすることもできる」





■細かいけど大事！nanapiで「記事のクオリティをあげるための仕組み作り」について聞いてきた | IDEA*IDEA
・レシピの生い立ちを書いてもらう
・画像を必須に
端的にいうと「○○のやり方を書いてください」ではだめで、「○○のやり方が僕たちもわからないので教えてください」とする。前者だと「自分はこういう順番でやっている」という作業ステップだけの記事になりがち。
逆に後者だと、まったく詳しくない人にもわかるように説明するモードになるので、最初に全体像を提示したり、「読者を意識した記事」になりやすい
http://www.ideaxidea.com/archives/2011/05/nanapi_visit.html



■【第13回】プロセスを分解して特定プロセスに特化する ビジネスモデル変革のパターン
ターゲットを絞ることで垂直統合型の他社と差別化を図っているという側面はある。ただそれよりも重要なのは、少ない経営資源で事業をスタートさせているから、ターゲット顧客を絞り込んでも十分に事業として成り立つという点の方が大きいように思える。逆に、既存の垂直統合型のプレイヤーは、たくさんの経営資源を抱えた高コスト体質になっているから、思い切ったターゲット顧客の絞り込みがしにくい。）

業界全体の非効率を突いて参入してくるプレイヤーは、自社の製品・サービスが既存のものよりもはるかに効率的で利便性が高く、コストパフォーマンスに優れていることを顧客に訴求する。）
http://management-frontier.livedoor.biz/archives/51850103.html


■【第11回】販売チャネルを拡大する ビジネスモデル変革のパターン
販売チャネルを拡大するといっても、単純に新規店舗を増やすとか、営業組織を新設するといった話ではない。そうではなくて、表面上の機能や性質は同じ製品を、複数の異なるチャネルで販売してビジネスを拡大する、というのが今回のパターンである。

敢えて「製品を増殖させる」パターンと今回のパターンの違いを挙げるとすれば、前者がどちらかというと製品のコピーありきのプロダクトアウト的な発想であるのに対し、後者は同一の製品に複数の異なるタイプの顧客が反応することを発見し、セグメント別に多様な販売チャネルを用意するというマーケットインの発想が強い、という点である。

2008年、コカ・コーラは1年がかりで大型のキャンペーンに取り組んだ。同社は大規模なモニター調査から得られた膨大な購買データを分析して、購買行動を7つに分類した。そして、各グループの購買者特性に合わせて、販売チャネルや販売施策を改善している。この一連の取り組みは「SBL」（Shopper Behavioral Landscapeショッパー・ビヘイビアル・ランドスケープ）と呼ばれる。
販売チャネルを通じて提供されるコカ・コーラが、「誰にとって、どのような価値を持つのか？」を深く理解している

仮に航空会社が新しい購買経験を提供できるとしても、その購買経験に共感する一定の顧客層が存在することを示さなければならないし、さらにその顧客層は自動車メーカーの既存ターゲットと重複しない新規のセグメントであることも求められる（そうでなければ、メーカーは販社から反発を食らうし、販社と航空会社でカニバリゼーションを起こすだけ）。その辺りの検討をすっ飛ばして、市場規模と会員属性の数的分析だけからそういう結論を導いちゃいけない

顧客が通常のディーラーからではなく、航空会社から自動車を購入するには、顧客側にそれなりの理由が必要だ。別の言い方をすると、メーカー系の販社では味わえない購買体験を、航空会社が提供できなければいけない。しかも、その購買体験は、航空会社のブランドイメージとリンクさせることが肝要である。
http://management-frontier.livedoor.biz/archives/51842351.html







■】Work naked 裸で働く
働く人々に、それぞれ最も効率よく働ける場所と時間を選ぶ自由を与えれば、その実りは大きい。(P.005)

新しいスタイルを導入しようとしても、往々にして反対にある。
なぜなら労働環境を変えるということは、それまで最良と信じられてきたスタイルやマネジメントに真っ向から挑んでいくことでもあるから。故に、完全に自由裁量に任せるなど、一朝一夕にできるようなことではない。
しかしそうしなければ、これからの知識経済の世界ではとても生き抜いていけない。(P.007)

私たちはいまだに、肉体労働と頭脳労働を同一視しようとする傾向があります。(P.013)

問題は、"オフィスに行くこと"が目的になっている場合。
そういった輩は、オフィスで過ごす時間が昇級や昇進を左右するという思い込みゆえに、ただオフィスに通っているだけ。(P.030)

"変わる"ことがどういうことなのかさえわかれば、不安も恐れもなくなる。
変化を受け入れ、率先して変わっていけば、変化のメリットを存分に活かすこともできる。
だが、変わることを止めてしまえば、もはや死んだも同じ。
それがビジネス世界の現実である。(P.037)

どんな物事にもいい面と悪い面があるものだが、どちらかを見るかは人によって異なる。
どちらを見るかで、変化を引っ張っていく性質か、引っ張られていく性質かがわかる。(P.040)

スケジュールを自由に組めるおかげで、家族と有意義に過ごすことができる。
そして、仕事の効率が格段によくなった。(P.059)

知識経済の基本は信用であり、雇用者はまず、従業員に信用されなければならない。
だが、信用さえされれば、従業員は誠心誠意尽くしてくれる。(P.077)

「仕事をして疲れて当たり前」「仕事は身体を張ってするもの」と本気で信じているなら、楽しく仕事する。
それなくして、新しい労働環境の成功は望めない。(P.114)

「暖かい部屋でいつ終わるとも知れない会議に参加しているとしましょう。次第に退屈になり、イライラしてくる。そわそわして、いたたまれなくなってくる。けれど、十分な睡眠をとっていれば、眠くなることだけはありません」。したがって、もしそうした状況で眠くなるなら、自覚がなくても睡眠不足に陥っていることになる。(P.118)

これまでに多くのフリーエージェントにインタビューしてきたが、その全員に共通して言えるのは、皆が皆、「自分の仕事に愛着を持っている」ということだ。ゆえに、彼らと話すのはとても楽しい。(P.135)

なぜ、"家庭的な"企業に勤める従業員は、フレックス制度を利用しないのか。
従業員の中には、家庭の問題からの逃げ場を仕事に求めている者がいるからである。
アーリー・ホックシールド「タイムバインド」(P.144)

「企業のリーダーがまずやるべきは、労働者の個性の解放である。それによって自発性うや創造性や企業家精神も芽生えてくる」(P.152－153)

時間の使い方は人それぞれ。正解などない。(P.177)

「自発性を備えた労働者は、そうではない労働者に比べ、より多くの人的資本を投入する。なぜなら彼らは、規則や規制に縛れることなく働いているからである」。つまりは、自発性が仕事に対する責任感をもたらすのだ。(P.179)








■『フォーカル・ポイント』FOCAL POINT（訳:焦点）/ブライアン・トレーシー
今、世界は激変している。"重厚長大"から"サービス・ソフトの時代"へと移行するまでに50年とかかっていない。
わたしたちも時代の変化に合わせて変わらなければならない。(P.026)

"もっとも重要な人生の選択"とは、現在と未来の自分の姿に、すべて自分が責任を取ると決めることである。
これからはどんなことが起こっても、自分にこう言い聞かせるのだ。「わたしには責任がある」と。
責任を取るほど、自信が高まり、未来のための活力がわいてくる。そして、責任を取るほど、ますます自分の能力や才能を信じられるようになる。(P.026－030)

あなたは"あなたという従業員1名の企業を率いる企業家"(P.031)

注目さている行動は、注目されていない行動に比べて、高い成果が期待できる。(P.034)
一般的な人の労働時間の半分は、むやみに浪費されているにすぎない。たいてい同僚とのつきあいや私的な電話、昼休みをゆっくりとることに費やされているのだ。(P.045)

いちばん重要なひとつの用件にひたすら集中する。(P.070)

"複雑性の法則"とは、"どんな仕事も、その仕事の手順の数の2乗に匹敵して複雑になる"という法則だ。(P.075)

仕事の順番や優先順位を見直し、今進めている方法よりも、もっとその仕事に適した方法が見つかる可能性に目を向けよう。(P.081)

「わたしたちは、1年でやれることを多く見積もりすぎている。しかし、5年先に実行可能なことは少なく見積もりすぎている」ピーター・ドラッカー (P.103)

結果志向の人は、すぐには仕事に取り組まない。まず、やらなければならないことをすべて紙に書き、優先順位と重要度を検討したリストをつくる。(P.113)

仕事に役立つ講習やセミナーに参加する。(P.120)

人生の転換期のきっかけは、日常の時間をやりくりしてあるセミナーに参加したときなどがよくある。
そこで自分の考え方を変えるきっかけになったりする。

自分自身を独立した、フリーエージェントだと見なすことに、仕事で成功する鍵が隠されている。(P.147)

すばらしい人生を送りたいなら、人間関係を重視しなければならない。(P.162)
収入が増えても支出を増やさないようにすれば、経済的成功が見込める。(P.191)
あなたの生活のすみずみまで調べて、今の暮らしかたで80歳まで長生きできるかどうかを判断しよう。(P.198－199)

外の世界で多くのことを達成するためには、自分自身の内面を成長させることに力を注がなければならない。
能力は、ほとんどの人に大差がない。(P.214－215)



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未来において、今ある社会は消失し、経済は縮小していくことは予測でもなんでもない。
人口問題を取り上げないで経済は語れるのか。
移民＝国際人口移動

不法移民
外国人労働者
在日
政府の言う経済の成長ではなく、経済の減少を食い止めるほうが先
受入政策、受入環境
日本人だけが、国民＝民族が一致するものだと思っている。
そんなのは、先進国では日本だけで、そんな国は消滅していってる。

貸借対照表の左側は経済成長、右側が人口減少
反少数派の姿勢



外国人労働者は労働力という位置づけにさせられてしまう。国民の補充とはならない。
大多数だと居住国の国籍をとっておくのが一番安定と考える。


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能力、技術のある"優秀な移民"については、道が用意されていますが、
移民国家のアメリカでさえ膨大な不法移民をどうしたらいいか答えを持っていない。


移民問題は文明や文化宗教衝突に絡む複雑な話。
単に人口や経済活性化とかの論点で考えるべき話じゃない。

先進国で二重国籍がないのは日本だけだという話はよく聞きますが、
永住権を認める必要は全くなし。

国民国家などいずれなくなるという人は多いし、現に世界の先進国の多くは外国人移民を受け入れていて、
民族間の文化摩擦が大きな「国内」問題になるほどに

アメリカでは事業資金として移民マネーが注目されている。
2年以内に10人以上の雇用を生めば永住権のついた投資商品”EB5制度”は米国移住をしたい人に大人気。
自治体としても雇用を生む手段として注目。バーモント州はスキー場






■フリーエージェント社会の到来
会社や役所の勤めを辞めて、独立して働きはじめる人達がいた。
もちろん未来の大企業経営者を夢見ている人もいたが、たいていは、そんな大それたことは考えていなかった。
転身組の多くは、私のように仕事に疲れ、そして職場に失望していた。
自分の好きなように生きることができれば、それで満足だった。
企業でリストラが日常茶飯事になり、コンピューターとインターネットが日々進歩している今日も、組織に雇われずに個人で働いたり、ミニ企業を経営している人達については、誰もまったくと言っていいほど知らなかった。(P.プロローグ iv-v)

産業革命の最も大きな遺産のひとつである"雇用"という労働形態を捨て、新しい働き方を生み出しはじめている。
安定した給料ではなく、能力で働くーーあるいはそうすることを余儀なくされているーー人も増えてきた。(P.6)

『組織のなかの人間ーーオーガニゼーション・マン』（1956年）W・H・ホワイト
オーガニゼーション・マンは、大組織のために個性や個人的目標を押し殺した。
この禁欲の代償として、組織は定収入と雇用の安定、そして社会における居場所を提供した。(P.7)

企業の家族的温情主義（パターナリズム）は当たり前のものだった。
しかし、1980年代に入ると事情は変わりはじめ、90年代に入ってその変化は一気に加速した。
企業はいまでもその組織を家族になぞらえることがあるが、家族の一部のメンバーに家から出ていってほしいと言うようになったのだ。(P.9)

収入は増えたけれど、会議は減った。それになによりも、いまは自分の好きなことを仕事にしている。(P.13)

いま、力の所在は、組織から個人に移りはじめている。
組織ではなく個人が経済の基本単位になった。一言で言えば、社会は"ハリウッド世界"に変わりはじめたのだ。
いまの映画産業は、かつてとはまるで違う仕組みで動いている。
特定のプロジェクトごとに、俳優や監督、脚本家、アニメーター、大道具係などの人材や小さな会社が集まる。
プロジェクトが完了すると、チームは解散する。その都度、メンバーは新しい技能を身につけ、新しいコネを手に入れ、既存の人脈を強化し、業界での自らの評価を高め、職務経歴書に書き込む項目をひとつ増やすのだ。(P.13－14)

それぞれのプロジェクトごとに適切な人材をかき集めることに才能を発揮することになる。
「いま、仕事は2つの要素で校正されている。その2つの要素とは、人材とプロジェクトである」
オーガニゼーション・マンの時代には、身につける服は、肉体労働者のブルーカラーか、事務労働者のホワイトカラーのどちらかだった。
全員がほとんど同じ時間に出勤し、夕方はまた一斉に退社する。
チャイムが鳴ると同時に工場の門からぞろぞろ出てくる制服姿の工場労働者の集団。
朝7時31分きっかりに行列をつくって通勤電車に乗り込む灰色のスーツ姿の中間管理職の郡だ。
仕事が画一的だと、働く人も画一的にならさるを得ない。(P.15)

フリーエージェントの台東に最も強く抵抗しているのは、組織に雇われずに働いている人たち自身ではなく、多少なりとも古いルールの恩恵を受けて現在の地位を得ている人たちだ。
「夢を見る分にはいいが、現実問題としては、大半の人は安定した働き口と収入があるほうがいいと思うはずだ」と書いたのは、フォーチュン誌だ。フォーチュンと言えば、オールドエコノミーを代表する有力経済誌である。
ホワイトがはじめて「オーガニゼーション・マン」について書いたのもこの雑誌だった。

フリーエージェント社会は間違いなくそこに存在する。
SF作家のウィリアム・ギブスンがかつて述べたように、「未来はここにある。ただし、すべての人に均等に訪れているわけではない」のである。(P.17－18)

孤独に陥りかねないというのは、フリーエージェントのデメリットのひとつだ。
しかしこの新しい働き方を実践する人たちは、職場での社交関係の代わりになる小グループをつくり出し、新しい形のコミュニティーを生み出している。
「権限委譲」という言葉には、組織が権力を握っていて、その一部をご親切にも個人にも分けてやるというニュアンスがある。しかしフリーエージェント経済では、個人が組織を必要とする以上に、組織が個人を必要としている
女性は社会のフリーエージェント化の原動力であり、やがてフリーエージェント経済の支配者になる可能性がある。(P.21)

フリーエージェントを追跡することは簡単ではない。
組織に雇われている従業員は、花のようなものだ。地面にしっかりと根付いている植物は、風が吹けば多少揺れることはあっても、外部の力で根こそぎ引き抜かれない限り、場所を移動することはない。
これに対して、フリーエージェントは、ミツバチに似ている。ミツバチはあちこちをふらふらと飛び回り、仕事を済ませると次の場所に移っていく。(P.31)

フリーエージェント社会では、小さいことはいいことなのだ。(P.44)

いろいろなプロジェクトを渡り歩いている人は、給与所得者であってもフリーエージェント流の働き方をしていると言っていい。
あるいは、数年おきに勤め先を変えたり、失業を繰り返していたり、いまの仕事を就職先と考えるのではなくひとつの契約と考える発想をしていれば、その人は間違いなくフリーランスや臨時社員、ミニ起業家と多くの共通点をもっている。(P.45)

もちろん、誰もが「フリーエージェント宣言」をしているわけではない。
労働者の4人に1人がフリーエージェントだということは、とりもなおさず、3/4は（少なくともいまのところは）フリーエージェントではないということだ。
すべての職場や工場で従業員の在職年数が短くなっているというわけではないのだ。(P.47)

「会社はファミリーだ」という考え方は、よく言って時代遅れ、悪く言えば幻想に過ぎないということに、IBMやボーイングは気付いたのだ。
労働者の子供時代は終わった。すなわち、フリーエージェントとしての人生が始まったのだ。(P.53－54)

産業革命後は、こうした道具類ーーマルクスの言葉を借りれば「生産手段」ーーは、個人では手が出せないくらい高価になり、ひとりえ操作するにはあまりに複雑になり、家に置くのは無理なほど大型になった。
こうした変化の結果、職場は巨大な道具倉庫のような性格をもつようになった。
管理者は、決まった時間になると道具倉庫の扉を開けて、労働者がみんなで一緒に道具をきちんと使うように見張り、時間が来ると倉庫を占めて、労働者を家に追い返す。
しかし、状況は、再び、産業革命前に戻ろうとしている。
知識経済の生産手段は、小型で安価、操作も容易で、あまねく普及している。
おそらく、低価格のコンピューターの普及以上に重要なのは、オンラインへの接続が容易にそして安価になったことだ。
ワイヤレス技術の急速な進化により、知識労働者は、それこそ亀の甲羅のように、どこへ行くにもコンピューターという生産手段を身につけて歩くようになるだろう。
コンピューターが安価になり、携帯型の端末が普及し、どこにいても地球規模のネットワークに接続できるようになったおかげで、労働者は再び生産手段を手にすることができるようになったのだ。(P.54－57)

企業のライフサイクルは、インターネット時代にふさわしい長さに短縮されたのだ。
それにともなって、職種の寿命も短くなった。10年前には、ウェブ開発者などという職業は誰も知らなかった
しかし10年後には、ウェブ開発者という職業があったことなど誰も覚えていないかもしれない。


映画『灰色の服を着た男』（1956年）の主人公トム・ラスにとって、仕事とは、他の目的のために自分の個性を押し殺すことにほかならなかった。一方、映画『ザ・エージェント』（1996年）の主人公ジェリー・マクガイアにとって、仕事のもつ意味は正反対だった。
自分の信念をはっきり表明し、固く信じる価値観に従って行動し、自分自身に正直であることが仕事の目的だ。(P.69)

心理学者のエイブラハム・まずローが早くも1962年に指摘していたように、自己実現を得るためのおそらくいちばんいい方法は仕事だからだ。「人は誰でも、無意味な仕事より意味のある仕事をしたがるものだ。仕事が無意味だと、人生も無意味に等しくなる」(P.71)


フリーエージェントの労働倫理の土台のひとつは、自由だ。(P.72)
「仕事をしなかったり、仕事の依頼を断ったりすれば、それなりの代償はある。けれど、少なくともそれを決めるのは自分だ」
大半のフリーエージェントにとって、自由とは、行動の自由、選択の自由、それに意思決定の自由である。(P.74)

自分らしさ(P.78)
従来の職場では、ありのままの自分でいられる自由はたいてい許されていないし、ましてや推奨されていない。
話を聞いたフリーエージェントたちは、勤めていた頃の自分を語る際に「変装」や「潜伏」という言葉をよく使った。
職場では"仮面"を被り、あるいは"鎧"を身につ"煙幕"を貼っていたという。
大組織の中で本当の自分を見せることは、あまりに危険だからだ。仕事を終えて家に帰ってはじめて、衣装や防具を脱ぎ捨て、本当の自分に戻ることができた。
「いちばん危険なのは会社でありのままの自分を見せることだと思っていた」
フリーエージェントの労働倫理は、自己表現が許されているーーというより、ときには自己表現が求められるのだ。
仕事によって個性がすり減らされたり、個性が押しつぶされてしまう場合も出てきかねない。
組織に雇われずに働くということは「自分の看板で仕事をするということを意味する」
いまや"Work is Personal"（仕事は個人的なもの）なのだ。(P.78－81)

責任
"自由"と"自分らしさ"は、確かに気持ちがいい。しかし、それだけを追い求めていては、なにも成し遂げられないということになりかねない。そこで、フリーエージェントの労働倫理の第3の要素として、"責任"が登場する。
多くのフリーエージェントにとって、責任をもつことは自由を得ることでもある。
「朝、目が覚めたとき、請求書の支払いのことを考えてぞっとすることもある。でも、難題に立ち向かうのが好きな人なら、すぐに飛び起きて仕事に取りかかるはず」(P.82－83)

大半のフリーエージェントにとって、必ずしも「大きいことはいいこと」ではない。
自分にとっていいことこそ、いいことなのだ。
「成功したと言えるのは、朝起きて、自分のやりたいことをやれる人だ」と、ボブ・ディランは歌っている。(P.91－92)

個人は、組織に忠誠を誓うのと引き換えに、雇用や所得の安定などの保証を与えられた。(P.100)
「全財産を同じ銘柄に投資するなんて、およしなさい。長い目で見て資産を増やしたいのなら、投資先を分散することですよ」分散投資という投資の簡単な原則は、すいずん浸透した。
人々は、この投資の常識を仕事にも応用しはじめているのだ。(P.101)

いまや大半の人は、すべての人的資源をひとつの企業に投資することは全財産をIBM株に投資するのと同じように愚かなことだと感じている。
すべての人的資源をひとつの雇用主に投資するのは愚かだというのがフリーエージェントの発想なのだ。(P.104-105）

最良のリスクヘッジの方法は、様々なプロジェクトや顧客、技能などをもつこと。すなわち仕事を"分散"させることだ。(P.109)
単一の雇用主のもとで長い間働き続けていると、技能が鈍り、急速に変化する外の世界に触れる機会が少なくなる。(P.112)

IT関係の仕事をしている人を対象にしたある調査によると、なにをして生計を立てているかという質問に対して、3/4は自分の技能や職種をあげて答えた。これに対して、働いている会社の名前をあげた人は全体の1/4に満たなかった。(P.114－115)

フリーエージェントは、能力を提供するのと引き換えに機会を得る。(P.118)

ホワイトハウスで働いていた頃、私を立ち直れないほどまでに押し潰したのは、長時間労働ではなかった。
いちばんこたえたのは、予定を自分で管理できないことだった。自由はまったくなかった。(P.125)

「ややもすると、自分の小さな世界に閉じこもって、自分のビジネスに関わる細かいことにだけ目を向けて、誰とも会わないで生活しがちだ」
「本当に有益なのは、誰かにアドバイスをもらったときではない。なるほどと膝を打ちたくなる発見を得られるのは、他の参加者の問題を話し合っているときだ。いま話題になっている問題は、自分の抱えている問題とはまったく違うかもしれない。でも、そういうときに突然、ものすごいアイデアが思い浮かぶ。いちばん得るものがあるのは、自分の問題について考えているときではなく、他人の問題を検討しているときだ」。
「与えた者が得る」である。(P.164)

フリーエージェントは、ひとりでボーリングをしているかもしれない。
しかし、ひとりでボーリング場に行っているわけではないのだ。(P.168)

フリーエージェントのOSの基本となる構成要素は、信頼である。(P.184)
「本当の力は、独り占めすることではなく、分かち合うことから生まれる。情報を欲しがるだけで、自分はなにも提供しようとしない人間は、相手にされなくなる。対等の人間同士の関係とは、そういうもの、他人の血を吸っているだけだとわかれば、その人間は追放される」(P.186)

スターバックスは消費者向け飲料ビジネスの企業よりではないということだ。
実態を見れば、事業用不動産ビジネスの会社と言ったほうがいい。(P.192)
しかし、誰もがこうした新しい状況に満足しているわけではない。
「私がコーヒーショップに行くのは、くつろぎたいから。仕事の打ち合わせをする場所もないかわいそうな人たちの姿を見たくて行くわけではない」(P.196)

これまでも述べたように、居住の場所と仕事の場所が別々になったのは産業革命以降のことだ。
仕事と家庭をブレンドすることにより、自分なりの基準で成功を定義することも可能になる。(P.224-225)

フリーエージェント版IPOは、実はそれほど突飛な発想ではない。
企業の寿命は短くなり、人間の寿命は延びている。投資家にとっては、既存の企業に投資するより、将来有望な個人に投資したほうが、長期的に見れば賢明な投資なのかもしれない。(P.341)

企業、とくにグローバルな巨大企業は、当分は消えてなくならない。
消えいくのは中間サイズの企業だ。「規模の経済」の恩恵を受ける企業はとほうもなく巨大化し、国家の規模に近づく。一方、企業の小規模化もさらに進行し、フリーランスやミニ企業は増え続ける。
しかし、その中間の規模の企業は、消滅したり、存在感が薄まっていく。
経済の新しい生態系では、たくさんのゾウともっとたくさんのネズミが活躍し、その中間サイズの種は滅んでいくのだ。(P.367－368)





■スウェイ
私たち→人間　に変換。

多くの人間は自分が合理的であると思っているけれど、実ははるかに不合理な行動をとりやすい(P.14)
人間の行動や意思決定の裏ではいくつもの心理的力が底流となって影響を与え、その流れは多くの者が思うよりもはるかに強力で浸透性がある。(P.27－28)
人間は何かを得る喜びよりも、何かを失う痛みのほうをより強く感じる(P.30)
人間は損失のリスクを避けられるなら多少の犠牲を払うことをいとわない(P.32)
可能性のある損失が大きければ大きいほど、人間はその損失を嫌う。背負っているものが大きいほど、人間が不合理な決断に押し流されやすくなる(P.34)

株式トレーダーは彼のような行動を「損を追いかける」と呼ぶ。
投資家が現在のデーターを無視し、自分に目隠しをして、損を取り戻すことだけを目的として行動するような場合だ。(P.36)

大きなものがかかっていれば、人々は安全な行動をとると皆さんは思われるだろう。
しかし、ジョーダンは次のように言う。「自分の持っている株が急落するとは思わないのでしょうね。それは大きなまちがいなのに」。(P.37)

ひとつのことを長く続けているうちに執着心が湧いてきて、ほかの道が選べなくなる(P.45)

損失回避と承認という二本の見えない流れが合流すると、極端な楽観主義者をもたらす。(P.54)

いったんあるものに一定の価値を与えると、ほかの見方でそれを見ることが非常に困難になる(P.77)

結局のところ、「名はなんと呼ぼうとバラの香りは甘い」と書いたシェイクスピアはまちがっていた。名前が変われば、その甘い香りも変わるのである。(P.78)

ひとたび評価がくだされたが最後、それを見直すことができなくなる。(P.94)
長く中立の立場でいつづけることができない(P.99)
事実を無視するこうした傾向は、人間が物事を評価するときに陥りがちな罠である(P.104)
客観的なデーターを無視することに加えて、的外れな要素を重く見て、信頼を置くからだ。(P.110)
人間は、自分が信じたいことに反する証拠を無視しやすいのである。(P.115)

サウスウエスト航空では、「わが社は親しみやすく外交的な人物だけを雇っています」
「パイロットのほうから乗員を誘うようにします。機長を気さくな人だと感じていれば、気になることがあったときにも話しやすいはずですから」
「私たちは誰でもミスする。だから問題があるときは話してほしい。君たちの気になることがあって、それを私に指摘しても、私は気分を害したりしない」(P.205－206)

短期的衝動で反応するのではなく、長期的視点で考え直したのだ。(P.215)

やってしまったことは受け入れるが、自分のはまっている穴を掘り続けることは止めて、方向転換するということである。(P.217)

評価を確定させずに常に暫定的なものとすることで、複雑でときに矛盾した情報もすすんで受け入れ、結論を出す前にじっくりと異なる角度から考えるようにすることだ。(P.223)









■ザグを探せ！
生き残るブランドと消え去るブランドを決めるのは、企業ではなく消費者だ。
みんなが"ジグ"なら、あなたは"ザグ"。
つまり、競合相手とはまったく違う方向へ進み、まったく違うものを見つけ、形にすればいい。（はじめに）

ブランドとはいったい何だろう？企業のロゴでも広告でもないということだ。
ブランドとは、商品、サービス、企業に対する消費者の著感である。
いちばん近い言葉をひとつ挙げるとすれば「評判」かもしれない。
現在の消費者は、買わされるのを嫌う。自分の意志で買いたいのだ、(P.31－32)

"ザグ"がなければ、あなたは市場の氾濫の中に深く埋もれる化石のようになってしまうかもしれない。
過激な差別化を実践するには、次の3つの原則を学ぶ必要がある。
1.ザグを探す
2.ザグをデザインする
3.ザグを一新する　(P.39)

「誰もいないところを狙え」（差別化）と
「パレードの先頭に立て」（トレンドを探す）というふたつのアドバイスは、ザグ探しの基本だ。
次に必要なのは、ザグからハイパフォーマンスなブランドを作り出す過程だ。(P.58)

「焦点」と「差別化」に「トレンド」が加わり、それを説得力のある「コミュニケーション」が取り囲めば、がザグの基本要素が揃う。(P.61)

ポジショニングの専門家、ジャック・トラウトとアル・ライズのセリフにもあるように、最大の勝者は、市場に一番乗りしたブランドではなく、人々の心の中に一番乗りしたブランドなのだ。(P.74)

人間は、引き算よりも足し算の方が得意だからだ。
しかし、整合性確保の原則を守るためには、過剰なくらいの焦点と自制心が必要なのだ。(P.86)

競合他社だけが敵とはかぎらない。敵は時代遅れの方法である場合もあるのだ。それを堂々と指摘しよう。(P.94)

デイヴィッド・オグルヴィーの有名なセリフに、次のようなものがある。
「どんなに愚か者でも取引することはできるが、ブランドを築き上げるには才能、信念、忍耐が必要だ」(P.118)

私たちは日々、新たな手法を探し出している。
ザグには、既存のモデルなど存在しないからだ。(P.200)




■『飽きる力』
毎日、新しい朝と希望の朝が流れてきます。
今日は何か良いことがないか、とおもったりはしません。
良いことがどこかから転がるようにやってくるとは思えないのです。
もちろん、良いことなんかあるわけないと居直っているのではありません。
良い日であってほしいし、良いことがあれば、その日は良い日に決まっています。
ただ待ち望むというような気持ちではないのです。(P.14)

疲れは本人に休むようにメッセージを発しているのです。
ところが休むだけでは、ペースを落としているだけです。
こんなときには、何かちがう工夫が必要になってきます。
疲れとは、別の工夫をしなさいという身体や脳からの暗黙の指令です。(P.19)

いまにして思うと、多くの人たちが注目を向け始めるということは、本当はもう下り坂に入っているところだということを、もっと早い段階で気付かなければいけなかった。
多くの人達がそれを認知し、専攻してみようかなどということが選択肢の一つに入り始めたときは、最終段階の"終わっている"局面の学問領域だということです。
私の研究は、がんばっていれば何とかなると勘違いしていたわけです。(P.66)

身体にかかわる訓練では、この忘れるということはとても重要で、努力して身につけたことは、たとえたんなる歩行であっても、まさにその習得過程を忘れなければならないのです。
その結果初めて自然な歩行が獲得されます。

たとえば次の本を書こうという段階になると、自分自身を調子に乗せていくために、自分の前の本を読むのです。
ところがこれが結構楽しい。昔やったランニングを少し速度を落として再度行うようなものですから、実際、快適なのです。しかもよくわかっているところをなぞるのですから、やたらに調子もでます。
そこを調子づけに使い、踏み台にして前に進むのはとても良いやり方ですが、このやり方のすぐ傍らに、"過去に生きる"ことも潜んでいる。多くの場合、気づかない間にすでに過去に生きてしまっているのです。(P.102－103)

ドイツの有名な小話
街頭の下で一生懸命探しものをしている人がいる。
「大切なものを落としたので、いま一生懸命探している」
「いったいどのあたりで落としたのですか？」
「向こうの暗がりで落としたのだけど、あそこは暗すぎて見えないので、明るいところで探している」
これは本当に笑えない話なのです。
人間はどうしても自分が見えるなかで、改良するところを探そうとしてしまう。(P.110)

失敗から直接学ぼうとしすぎることです。
"失敗から学ぶ"というのは嘘なのです。
失敗から学んではいけない。失敗のなかに含まれている成功を育てなければいけないのです。(P.123)

ある意味で、飽きることは、努力が筋違いの回路に入ること避け、有効な努力を継続するための調整能力でもあるのです。(P.202)

「こんな仕事には飽た」と感じたら、何をどう工夫したらよいのかという隙間が生まれてきます。
そしてそこから、いくつもの選択肢があることに気づいてもいけるのです。(P.204)

「飽きること」は、一般には比較的否定的に扱われている心の働きです。
しかし実際には奥の深い活用法があることがわかります。
飽きるという心の働きは、使い慣れていないと活用法まではいかないのです。
日常でほんのわずか感じ取れても、まあいいかでやり過ごしてしまうのです。(P.208)

飽きることは、いまだ活用していない自分自身の能力をうまく発揮していくための貴重な通路だと思えます。(P.210－211)



よく人間関係のセミナーでは、たとえば他人から非難されたとき、気分を害して立腹するのではなく、「自分の欠点を無料で指摘してくれた、心底ありがたいことだ」と思うように努力しましょう。と教えられます。
しかしこれは精一杯無理をしているのです。

それに対して、腹が立つときには素直に腹を立てればよいのです。
ただ、腹を立てながら、「また怒っているな」と自分で気づくことができればよいのです。

感情は活用しなければ消滅していきます。
成人以降は、努力して感情を使うようにしなければ、本当に感情が単純化してしまうのです。
時として感情的になってはいけないとか、感情を前面に出してはいけないとか言われることがあります。
それは相手に指摘されているからです。相手に指摘されてから自分の感情に気づくのではなく、最初に「私はこう感じています」と前置きができていないために問題が起きるのです。

良いものには素直に感動し、つまらないものには素直にがっかりするような感性が必要なのです。
そしてダメなものにははっきりとダメだと言える感性も必要なのです。

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■アワード | キャリア教育 総合情報サイト　2011-03-08 13:37:23
企業にとっては収益、営業成績をあげるのが一番で、
キャリア教育への投資、理解が、産業界全体にまだまだ浸透していないのが現状。

社会に貢献できる次世代を育てるための枠組みとしてキャリア教育アワードを創設させた。
・継続性
・普及性
・汎用性
・社会性
・教育効果

会津若松YEG
今の子供達の自己選択の不足による、"自分で決める楽しさ"の欠如
環境づくりを用意する（子供は決める力をすでにもっているという前提があってこそ）
知らないことを教えるのではなく、自分のもっている力を発揮し、振り返って、気付かせる。

株式会社シマノ
ものづくりの原点は人である
子供に教えるまえに、教師に研修をする

新生フィナンシャル
未来志向型のキャリア教育ではなく、セーフティネット型のキャリア教育
ホントの情報を伝える、でも価値観は押しつけない
稼ぎ方・働き方カード　月収カード

日本IBM
特になし

パナソニック株式会社
全国の拠点を活用して、教育貢献活動そのものが企業市民活動
社員講師の発掘、意識の向上

横須賀商工会議所
地域の人材は地域で育てる
"気付き" "自覚" "成長"

トークリレー












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当たり前品質の顧客、過剰サービスの品質、同業他社の品質を比較できない。
今までに無い切り口、クリエイティブな商品展開
今は、長時間労働しても勝てる市場ではない。
ラットレースから抜け出す

「24時間という時間制約」
社会的ニーズに適合したワークライフ

世界的現象としての女性の社会進21世紀を牽引する経済活動　パワー
男女病等の行動教育への機会均等による男女共同育児


ワークライフバランス
・個人の改善
・男女（夫婦）の改善　；男性の親への介護　女性の管理職登用不足（ガラスの天井）
・チーム（組織、会社、）の改善


Q,A,
保育所の児童待機
地域経済への疲弊
大都市圏への一極集中


wake uo
work
go to bed




RIETI - BBLセミナー
No.691  2011年2月23日   
スピーカー: 小室淑恵 (（株）ワーク・ライフバランス代表取締役社長)
「経営戦略としてのワーク・ライフバランス」



時間制約のい人がこのままだだと働きたくなる職場になる。
優秀な人ほど時間制約のある労働生産性の高い人が主流になる。

ダイバーシティとワークライフバランス

No.691  2011年2月23日   
スピーカー: 小室淑恵 (（株）ワーク・ライフバランス代表取締役社長)
モデレータ: 西垣淳子 (RIETI上席研究員/通商産業政策史編纂ディレクター)
「経営戦略としてのワーク・ライフバランス」


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スピーカー 佐々木 常夫 ((株)東レ経営研究所 特別顧問)
■RIETI - 個人も組織も成長するワークライフバランス
自分をサポートしてくれているという安心感がうつ病の回復につながったのです。

日本人の5人に1人が何らかのハンディを持っているのです。
にもかかわらず世の中が健常者中心に動くのはハンディを公にしないからです。


リーダーとは挨拶ができる人、誰とでも仲良くできる人、仲間はずれを作らない人、嘘をつかない人、間違ったら勇気を持って謝れる人です。
幼稚園で教えられる基本ですが、実践できている社会人はほとんどいません。

会社の仕事とは同じことの繰り返しで、誰かがどこかで同じようなことをしているものです。
仕事の指示がくると、分類したファイルを取りだしてきて、そこから考えの「型」を得て、
最新のデータに塗り替えて、自分のアイデアを乗せれば終わりです。
仕事は早く片づきます。
「プアなイノベーションより優れたイミテーション」を部下に求める所以です。
優れたイノベーションは優れたイミテーションの繰り返しで生まれます。

「出ない・会わない・読まない」も仕事術の1つです。

18時に帰宅して自分の好きなことをすると、まず体調が良くなります。
本を読んだり、映画を観たり、家族と時間を過ごせるようになるので、健全な生活が送れ、良いアイデアも生まれます。私のように毎日6時に帰らないといけない人間は常に最短距離を考えるので生産性が上がります。
みんなが早く帰れる職場は有名になるので優秀な人材が集まってきます。

個人的にはワークライフバランスという言葉はあまり好きではありません。
どちらも適当にやるという感じがするからです。
私はどちらも必死で追い求めました。
マネジメントです。
ですので、私はワークライフマネジメントと考えています。
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そもそも志のある人間が少ないという問題もあります。
志があっても、それを表現する人は少ないです。
多くの人はリスクを取りたくないからです。
そういう集団は結局そういう集団で終わります。
人の働き方やあり方は1人ひとりが自分で決めていくものです。
やりようはいくらでもあります。
やるか、やらないかはそれぞれが決めるということです。
http://www.rieti.go.jp/jp/events/bbl/10082601.html





2011-02-22 12:59:29
[備忘録]『次世代の情報セキュリティの在り方と今後の方策』セミナー
2011年2月22日(火)13:00 - 17:45 　 　
六本木アカデミーヒルズ49 タワーホール 
東京都港区六本木6-10-1 六本木ヒルズ森タワー49階
https://security.smktg.jp/public/seminar/view/1

情報セキュリティ対策の重要性を訴えてきました。
情報セキュリティの脅威の組織化／ビジネス化が一層進む中
情報セキュリティガバナンス」
「実用期に入ったクラウドコンピューティング」等を題材に
『次世代の情報セキュリティの在り方と今後の方策』

今回、セキュアなクラウドコンピューティングの実現等、
企業が直面する情報セキュリティの課題やその対応策をご紹介
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所有から利用
ITは物的活動を代替えする
飛行機はハードではなくソフトが飛んでいる。

ポリシー 方針
スタンダード 基準
プロシージャ 手順

透明性　情報公開
健全性　内部統制
安全性　情報管理
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通信事業者（設備産業の一員）
設備の部分を提供（基盤系サービス）
画面転送（通信による表示デバイスの仮想化）＋OSの起動がなくなる、表示アプリ＆通信アプリのみ
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クローズドネットワーク、安全神話の崩壊
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システム中心型モデル
↓
情報中心型モデル

オープン/クローズの境界性ネットワークのセキュリティは不適切
芸術的なセキュリティが求められている
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物理環境と仮想環境はセキュリティ概念そのものは変わらない
仮想マシン間での通信
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いたちごっこから手口が巧妙化してる。
セキュリティ市場は外部脅威ベースである。
犯罪のフィードバックにより、セキュリティが強固になるため
経済的損失が情報保有者である第三者が不利益を被ることになる。

トップダウンのアプローチで競争上の優位な立場にたてる
行動経済学では
直近の評価では過小評価され
将来の評価では過大評価され

情報の取扱基盤の増大
サイバーテロを止めるのは民間が商売である。
そのため、コンピューターウイルスを作成した目的などに関しては民間事業者には興味がない
国の脅威に関しては民間は費用対効果が悪い
儲かるセキュリティは絶対に民間がやる。
儲からないセキュリティも経済基盤の発展として必要となる
NPOが中心になるか、官民が情報共有して一体化となるか

早期情報収集
民間はウイルス感染は不祥事だと思っているため
小さな事件でも情報共有できてない。
クラウド事業者間でセキュリティの話になると
日本は国際競争力が弱いため、外貨を稼ぐことができない。

日本企業は技術職への投資教育という意識が欠けている。
現場のエンジニアがいくら勉強しても、経営者が最終的な判断をする。
セキュリティが経済、産業の発展にさせる。足枷になってはいけない。
日本国内のセキュリティ状況を把握してないと、国際連携しても意味がない。


セキュリティ対策を中小の企業に負わせるな。
大企業でさえ一企業で対応するのはもう不可能。
技術的解決はプロに任せる。
セキュリティ投資にはキリがない。
IT投資の中でセキュリティ対策だけはリターンがない。
セキュリティ責任者の評価が低いのは業績を上げることができないから。
クラウドサービスの普及には、飛行機の規制と同じで国の規制が必要である。

情報資産
情報セキュリティモデルの変化
CND（情報端末網防御）,情報防衛

シード技術の研究開発

、事業化させる
製品化させたり、ソリューション化してサービス提供する企業の立ち上げ


：みなさんはプロ
：官民の役割分担
：インターネット空間とはもともとグローバル空間、最初から国際犯罪である。
：昨日のセキュリティと明日のセキュリティは違う。
ウィスダムとして

当面は現在の脅威の延長としてクラウド上で標的にされるが、
脅威は普及と比例する
クラウドサービスへの品質を利用者が貪欲に求めることで、高品質へと成長できる
クラウドは身近に広がっていく



ザ・ワーク・オブ・ネーションズ=21世紀資本主義のイメージ
ロバート　ライシュ (著) 
米国読書界を沸かせた話題書。
ボーダレス経済の変貌を「シンボリック・アナリスト」の活躍を軸に想像力豊かに描破。 
ボーダレス・エコノミーの本質を描き、未来を先取りした鮮烈なイメージ。
巨大企業に代わって、「グローバル・ウェブ」が全盛となり、「シンボリック・アナリスト」が主役として脚光を浴びる。
変貌する資本主義に備えて、今、国家の意味と役割が問い直される。
全米読書界を沸かせる衝撃作。





人口の波（総人口－生産年齢人口の減少＝消費が落ちる）
外国人移民の消費と海外観光客の消費は比較にならないほど格差がある。

団塊の世代は4人兄弟。
それが地方から東京にきている。
昼間のオフィスの中にいる人間は、昼間の公園や病院の光景を日々みていない。
学校は現実の光景を数字として教えていない。



東京で若い人を増やしても出生率が1（2人から1人しか生まれない）


No.686  2010年12月22日   
スピーカー: 藻谷浩介 (（株）日本政策投資銀行 地域企画部 地域振興グループ 参事役)
モデレータ: 中田大悟 (RIETI研究員)
「『デフレ』の正体と対処戦」
デフレの正体 経済は「人口の波」で動く (角川oneテーマ21) [新書]
藻谷　浩介 (著) 

地域別、業種別に切り分けて、縦横のマトリックスとして提示させる。
平均値を見る（平均値の議論）だけで問題解決はできない。


前提となっている事実に厚みを加える
地域矮小化ではない。
小売販売額（通信販売も含む；本社所在地）


省力化、簡易化した議論には価値はない、
ワーキングプアという存在すらできないのが本当なはずなのに
悠長に人を雇っているオフィス中心部の首都圏一都三県
ワーキングプアが流れてるくる自動車王国の地域

増加している。余剰人員の増大。



自説を針小棒大ではなく、主張ではなく根拠を提示しているだけ

事実は何であるか、事実は多元的である。
事実はロールモデルほど単純じゃない。

地域格差は全国平均ではなく、単なるピークアウト時間差の違いなだけ。
現役対老年比率

経済に国境がないため
日本国内でのインフレ
日本では国境を超えた労働人口の変化がほとんどない。

個人所得（小売販売額）（就業者）のピークは96年98年から
失われた10年は1996年から始まる